人力资源管理之企业年金与企业留人
企业年金，即企业补充养老保险，它是在企业职工基本的养老保险之外，由职工本人拿出一部分工资，企业再补贴一部分，存入个人账户，作为职工退休后的养老保障基金。
企业年金则是企业缴费每年不超过本企业职工工资总额的8%，企业和职工个人缴费合计不超过本企业职工工资总额的12%，具体所需费用，由企业和职工一方协商确定。
企业年金所具备的延期支付功能、可以适当向关键岗位和人才倾斜的灵活的分配办法、权益归属规则所具备的约束功能，能够较好满足企业吸引和留住人才，稳定职工队伍的需求，有利于提升企业的竞争力，为企业的长远发展奠定基础。
HR薪酬留人的五定工作法
要做到内部公平，应该把握三点：一是做好岗位系列划分，譬如将全部岗位分为管理、技术、生产、勤务等系列；二是确定各系列薪资标准；三是确定同系列薪资级差。这样做有两点好处：一是能够把握整体薪酬的平衡，二是同系列具有可比性。
有的员工离职并不是因为给的钱少，而是缺少公平性让自己不舒服，“同等工作条件，同样工作内容、不同薪酬”会造成员工离职。 HR需要按员工的能力与资力的综合因素支付基本薪，以员工为公司或者项目创造的价值为基础，进行资金分配。
适当表扬员工的成绩。员工有成绩的时候，要给予肯定和认可，适当表扬员工，设置一些激励制度，让员工有更多的热情和动力为公司服务。所以老板要懂得表扬员工的成绩，这样才能为员工树立信心，在一定程度上增强员工的工作责任感。
HR的工作其实就是选拔人才、培养人才和留住人才。这些人才是企业的核心。人才是一个企业不断走向成功的关键。所有相比起选拔人才，如何留住人才才是一个企业HR的主要内容。
企业人力资源管理留住人才的方法
1、满意的回报(包括：基本薪酬、奖金、绩效、津贴、福利等等)是留住核心人才的基础——因此科学薪酬福利体系的打造，是企业必须要做好的事情。
2、利益是留住人才的基础 中小企业应正确认识利益与留住人才的关系重要性，在认真履行自己对员工承诺的同时，对做出突出贡献的员工，除精神上的激励外，还必须有物质上的激励，使员工感到自身价值的体现。
3、留人应树立新理念 人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值， 人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的 贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。
怎样激励员工留住人才?
创造一种引人入胜的职场文化，让所有团队成员都感到宾至如归。这是留住员工最重要的方面。当员工乐于来上班并感觉自己是团队的一员时，他们更有可能长期留在当前的公司。 提供有竞争力的福利和其他有吸引力的福利。
提供有竞争力的薪酬和福利：核心人才往往是企业最优秀的员工，他们通常能够为企业创造高额的价值。为了留住核心人才，企业应该提供有竞争力的薪酬和福利，以激励他们继续为企业做出更大的贡献。
公司怎样留住人才1 提供比同行更高的薪水 一个良好的企业，想要留住源源不断的人才。光靠打招牌是不行的，你必须要拿出一个能够吸引人的地方。比如加高薪水，不仅能够激励员工，更能够吸引到其他同行的人才。
人力资源管理中如何招人、用人、留人?
1、人才兴，则企业兴，人力资源是第一资源。现代企业间的竞争实际上是人才的竞争，如何留住人才成为了企业人力资源管理部门必须积极探索的重要课题。
2、人力资源管理，即为：选，用，育，留。选：即招聘。需要一个完整的招聘流程，做系统管理，从而保证企业招聘到合适的人才。用：即留用。需要一套岗位职责、绩效考核的系统管理。保证人尽其用。育：即培训。
3、但如何让新员工留存下来才是重点？ 招聘源头上要把控好 人力资源的最重要的工作就是招人，留人，育人，用人。优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。
腾讯调整涨薪机制,为何企业总要时不时进行改革?
1、由此看来，任由大兴利除弊还是小调整，都是洋行想要汇集重要资源，聚焦重要业务，说不定为内中人才培养做备而不用，升级团队效益和管理效率，推涛作浪店家向更好的趋势前进。
2、总的来说这个调整的话，那么是综合的很多的考虑，让那些有能力的人得到很好的发挥，对于那些没有能力的人来说，那么就是被清理出去，这样的话对于企业来说也是有很多的好处，毕竟一个企业需要发展的话都是需要有能力的人。
3、春公子怎么看？从腾讯薪酬调整方法来看，先前更多是通过绩效考核来对员工进行调薪，但是还有一条调薪（加薪）的道路就是晋升，这次直接将这另一条加薪的路堵住了，想要加薪，就得多完成绩效。
4、一是腾讯在薪酬管理方面更加注重薪酬的公平性，腾讯在设计薪酬制度时，不仅要促进企业的发展，满足员工的需求，还要建立一个公平的环境，使所有员工都能公平的得到报酬，以此来激励员工的积极性。
阿里、华为、腾讯3大企业的HRBP实践案例
人力资源(华为HRBP与阿里政委体系).ppt 谁应该为公司里的人力资源活动负责？HRBP实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。
到2014年时，华为的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。 区别于过去职能化的人力资源管理架构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。
近年来，HRBP这个角色在市场上越来越火，不仅需求量增加，优秀的HRBP身价也是蹭蹭的倍增。头部互联网企业对于高级/资深（对标阿里7-8级、腾讯1-2）招聘需求不断，特别是字节跳动，超高速的发展使其对于HRBP更是渴求。
腾讯HR三支柱的变革与转型
HR三支柱，这个概念其实是一个舶来品，从福特创立世界上第一个SSC，到IBM、GE和强生等企业的实践探索，西方对HR三支柱的求索对人力资源管理理念与实践做出了巨大的贡献。
分析研究不同公司人力资源变革的进展，我们认为三支柱转型首先必须评估传统HR职能架构下的管理难题和痛点问题，以此为出发点的变革概率会提高很多。
直至看到这本《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》，许多困惑终于得到了解释。
三支柱模式影响如下：对人力资源管理的影响：改善管理基础薄弱、信息基础薄弱、培训体系不完善、激励功能不足的局面，提高了公共部门人力资源管理工作的效率，推动了公共部门管理工作的有序开展。
现代人力资源职能转型，是基于将人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源共享服务中心 (HRSSC)、人力资源业务伙伴 (HRBP)的结合，共同构建了现代人力资源管理的“三驾马车”，即人力资源管理三支柱模式。
因此，在新的时代背景下，中国企业在技术发展、商业模式和组织管理等方面，都可能带来全新的突破，这也为HR三支柱的 探索 营造了良好的环境。
